这一消息在工程机械行业引发震动。作为三一挖掘机在安徽、河南等区域的代理商，合肥湘元曾在

　　而三一重机选择“单飞”，将合肥湘元代理改为直营模式，看似企业间的商业调整，实则折射出中国工程机械行业在周期波动、技术迭代、需求升级多重压力下，供应商模式与后市场服务体系的深层变革；是中国工程机械行业历经十余年高速发展进入深度调整期后，制造商与代理商之间利益格局的重构。

　　在增量市场转为存量市场、后市场利润成为争夺焦点的大背景下，传统代理制面临哪些挑战？又该向何处转型？

　　2025年11月，三一重机突然宣布取消合肥湘元的代理权，改为直营模式运营。消息传出，行业一片哗然。

　　自2007年起，合肥湘元代理三一挖掘机，是三一重工最早的几家代理商之一。“合作近20年，合肥湘元见证了三一挖机从区域品牌成长为全球巨头，三一也成就了合肥湘元成为华东地区工程机械代理标杆。此次‘分手’，虽然突然，但也在意料之中。”一位接近三一重工的业内人士向中国工业报记者透露，近两年，制造商与代理商之间的矛盾逐渐公开化，市场下行压力下，为完成销售任务导致的低价竞争、渠道窜货等问题愈演愈烈。

　　此外，记者还了解到，当前挖机市场大客户占比持续提升，矿山、大型国企等客户更倾向与主机厂直接对接，直营模式能省去中间环节，保障需求响应速度与数据真实性，而依赖中小客户的代理制已难以匹配这一趋势。近三年，挖机行业开工率持续低于65%，代理商新机销售陷入“卖一台亏一台”的困境，小挖、中挖依赖厂家返利存活，大挖仅能保本，而主机厂则希望压缩渠道成本，与经销商在利润分配上难以达成共识。

　　“如今的代理商面临市场企稳复苏、小挖市场机型占比提高、制造商将战略中心转移到海外、下游需求领域投资和订单情况显著分化、国内市场价格指数下降、客户回款率改善、开工率短期承压等复杂的行业环境。”中国工程机械工业协会代理商工作委员会秘书长杨志芳这样总结道。

　　三一与合肥湘元的合作终止，将工程机械行业沿用数十年的代理制再次推上风口。这种“厂商搭台、代理商唱戏”的模式，曾是中国工程机械行业高速增长的核心动力。

　　工程机械行业的代理制始于上世纪90年代，伴随着中国基建大潮和房地产行业的蓬勃发展而迅速扩张。在这一模式下，制造商专注于产品研发和生产，代理商负责区域销售、售后服务、债权管理和客户关系维护，双方形成了紧密的利益共同体。

　　“中国的工程机械至少有80%的销量是通过代理商传递到客户手上的，50%以上的客户服务工作是代理商执行的。”浙江立洋机械有限公司董事长（以下简称“浙江立洋”）曹卫国用一组数据，表明了代理商在中国工程机械行业发展中发挥的重要作用。

　　当市场进入快速上升周期时，代理模式的优势充分显现，他们了解当地市场，离客户更近，经营更加灵活。但在市场周期调整时，不少代理商的经营便出现问题。一边是制造商为维持产能利用率，持续向代理商压货，导致渠道库存高企；另一边是代理商为完成销售任务，不得不降价促销，陷入“卖得越多亏得越多”的恶性循环。

　　千里马机械供应链股份有限公司（以下简称“千里马”）董事长杨义华告诉记者，从2012年之后，代理商的总量减少了60%-70%，而目前代理商的实际亏损率超过80%。与此同时，一些主机厂开始尝试直营模式，当然也有不少主机厂的直营亏损严重且扭亏无望。

　　“在我看来，出现这个局面主要有两个原因。”杨义华进一步解释称，首先，代理商商业模式已不适应时代需求。过去是短缺经济、产能不足，代理商靠信息不对称、靠培育市场、靠增值服务，生意相对容易做。现在不一样了，创新也不一定有利润，服务客户没有能力议价，行业不仅内卷，并向海外蔓延。其次，传统的代理商商业模式由于受到供应商或制造商约束，未能及时调整或转型，这也在很大程度上阻碍了行业健康可持续高质量发展。

　　而随着物联网、大数据技术的发展，制造商对终端设备的掌控能力大大增强。通过设备上的传感器，制造商可以直接获取设备位置、工作状态、故障信息等数据，也在一定程度上削弱了代理商在客户关系中的纽带作用。

　　对于制造商而言，直营不是简单的渠道替代，而是整个商业逻辑的重构。直营模式意味着更高的管理成本和更复杂的运营挑战，需要建立更高效的仓储物流体系、更专业的服务团队和更精细化的区域管理能力。

　　对于上游供应商，渠道变革也带来新的机遇与挑战。一些核心零部件供应商开始加强与终端用户的直接联系，通过数据共享优化产品设计。同时，后市场配件供应体系面临重塑，原厂配件与第三方配件竞争更加激烈。

　　对于下游用户，直营模式可能带来更统一的服务标准和更透明的价格体系，但也可能减少选择权和议价空间。“以前可以从不同代理商那里比价，直营模式下只能面对厂家一家。”河南一位挖掘机用户坦言。

　　更为深远的影响在于，工程机械行业的竞争正从单一的产品竞争转向生态系统竞争。制造商通过直营模式掌控终端用户数据，进而优化产品研发、预测市场需求、提供增值服务，形成从制造到服务的闭环。代理商也在借助数字化的技术手段和工具，积极转型求索。

　　“我们不再是一家传统的代理商了，因为一个品牌、一个产品养不活一个代理商，一个代理商也支撑不了一个品牌、一个产品在一个省的所有需求。”杨义华表示，在某一个场景，一个服务商是可以为客户提供一个差异化、有技术支撑、可持续的解决方案。而千里马的定位，正是成为中国领先的挖装运新能源场景化方案高端定制服务商。

　　无论是代理制转型还是直营探索，都默契地指向同一个方向——后市场服务。在新机销售增长放缓的背景下，后市场已成为工程机械行业新的利润增长点。

　　相关统计数据显示，截至2024年底，中国工程机械主要产品的保有量维持在851万至927万台之间。“如此巨大的存量市场，在整个产品和用户使用的全生命周期中，后市场领域是一个千亿级的市场需求。”曹卫国认为，创新转型是代理商在当下周期环境中生存的唯一选择，必须寻找能够发挥其优势、特长的领域，并在细分市场领域寻找商机。

　　“代理商传统的后市场确实是个伪命题，仅靠配件、维修和保养大修业务是无法养活服务团队，更不用谈70%的费用稀释率了。”杨义华直言，供应商或制造商给予的保内费用不够覆盖其成本，出门就亏损。mile米乐m6过去还能靠整机销售的差价来弥补，但如今已是大相径庭，物是人非。

　　为此，千里马积极探索新的后市场方向，例如开展传统设备的新能源化改造，将特殊场景的燃油装载机和挖掘机升级为拖电或纯电且远程无人式产品；在非民用领域开展一些有价值、有竞争门槛的工程机械维保与培训服务；在国内和海外市场开展驻矿维保服务，通过服务创造新的市场需求。

　　不仅是代理商，主机厂也在向后市场下沉。“国内工程机械主机市场已经从增量迈入存量，依靠主机盈利的时代已经过去。”三一集团营销总部后市场管理总监谭卓强调，当前环境下，构建后市场生态，提升后市场盈利能力是保持企业健康、稳健经营的必经之路。

　　在谭卓看来，构建后市场生态，核心在于两点：一是商业模式的转型，过去以产品为主导，未来则需要转向产品、服务和生态的整体建设。二是多样化经营，配件、服务、大修、全维保、租赁、保险、二手机、设备升级、改装改制、零部件再制造等领域，共同构成了后市场的业务范围，并需要企业真金白银的投入。“这些投入既包括硬件，也包括软件，如专业检测、修理设备的配置、专业业务及管理人员的培养、标准业务流程的制定以及数字化平台的建设等。”

　　三一重机与合肥湘元的合作终止，是中国工程机械行业从高速增长向高质量发展转型的一个缩影。这场变革带来的不仅是渠道模式的重构，更是行业生态的重塑，是从规模扩张向质量效益转变，从产品导向向客户价值导向转变。无论是主机厂还是代理商，唯有适应变化、聚焦客户需求、提升服务能力，才能赢得未来发展主动权。